医疗服务的连锁复制挑战:人才、规模和预期

连锁复制在很多行业是增加规模、造成品牌集中推广效应的重要手段,也是公司快速做大和便于资本运作的有力工具。不过在医疗服务这一重资产重资源领域,连锁战略的应用可能造成截然不同的效果,投资者必须从三个方面来考虑是否要连锁化以及怎样连锁化。一是连锁的范围,二是连锁的复制规模,三是连锁的速度和时机。

医疗服务归根结底是一项实体服务,虽然由移动互联网带来了一系列技术上的革命,但对于医疗服务来说,技术是辅助和手段,而无法颠覆医疗服务实体操作的本质,医疗服务的连锁扩张无法像互联网那样以虚拟手段进行,同时突破地区的限制。

因此,医疗服务的投资方必须考虑在哪些区域范围内进行布局,而区域选择的核心是与自身资源的匹配程度。从供给上来说,医疗服务虽然面向的是C端用户(病人),但和其他针对C端的服务如服饰、餐饮不同,在医疗服务机构和C端用户之间,还隔着专业服务者——医生这一层,而服饰和餐饮的销售却不需要专业服务者。这决定了医疗服务的投资者需要时间和财力来培养这批专业服务者,在连锁布局的时候也必须考虑自身拥有获取这些专业服务者资源的地区,包括人才的培养和专业服务资源的衔接/合作。

从需求上来说,用户在医疗上追求的不是服务的完美,而是医术的高明。这就决定了医疗服务无法像快消行业那样只要投入资产并对人员进行简单高强度的培训就能获客和留客。而且,由于医疗的低频特征,用户对品牌的认可需要较长的时间,这导致医疗服务的推进速度较为缓慢,需要较长的时间培育客户。

正由于专业服务者这一特殊的存在,将制约医疗服务模式连锁所能扩张到的范围。

其次,复制的模式在医疗服务行业不同于其他行业。在服饰和餐饮行业,连锁复制可以是统一标准,快速推进的,同一品牌在地域扩张中传达同一种品牌理念,提供同样质量的服务。但这一点在复制医疗服务机构的时候做不到,专业服务者的不同是主要的原因之一。虽然餐饮也依赖厨师的个人能力,但其服务的专业性和难度明显低于医疗服务,统一化的可能性较高,而在医疗服务上的统一化的可能性则很低。即便是诊所这样的小规模医疗服务形态,也很难在人才的能力上完全统一,这从根本上制约了诊所这类小规模业态的快速横向扩张。

由于医疗的区域属性明显,用户对品牌的认知无法跨区域,对服务的认可同样也不存在全国统一的认知。跨区域扩张的连锁医疗机构不得不在每一个地区进行营销,如果想在短期内获客大增,就必须加大营销投入,对成本产生很大的压力。而且事实也证明这种快速冲量的方法并不能有效留住客户,反倒是扎根社区的才能真正拥有稳定的用户群。

因此,受制于人才复制难度和区域性的特征,医疗服务的复制模式不一定是统一的,其形式可以是服务的衍生,比如从综合医院到康复、护理服务,也可能是型态上的补充,如综合医院加门诊部。这种不统一的复制方式为的是让主站获得更多的渠道,输送并留住病人。在一个区域内的服务链条衍生和纵向扩张比跨区域的横向扩张要有效的多。这样做的目的和统一复制的商业模式很不一样,需要投资人在规划复制方式的时候采取不同的策略。从这一点出发来看,构建衍生服务和补充型态明显优胜于横向扩张。

最后,连锁复制的速度和时机决定了复制是否能够成功,以及产出是否和投资方的预期以及资本忍耐力匹配。正因为医疗服务提供方和C端用户之间隔着专业服务者这一层,以及医疗服务行业的复制并非统一性复制这两个特性,决定了医疗服务行业的投资人不能沿用在其他板块快速复制的预期和手法。由于地域差异导致的各地需求和专业服务者资源的可获取性不同,医疗服务行业投资方必须在确立投资策略的时候做四件事:深入了解当地需求和竞争态势,明确自身获取C端用户的方法,理顺自身所具有的行业资源并明确与医疗服务行业如何衔接匹配,最后确立资本回报的正确预期。这四点任何一点的缺乏都将导致投资医疗服务行业这一不同于其他板块的领域的投资预期与实际情况不匹配,从而导致战略执行上的偏差。

总而言之,医疗服务的专业性从根本上制约了整体服务能力的统一性,从而最终限制了快速连锁扩张的道路。在中国以公立为主导的医疗服务体系下,核心的专业服务者更是稀缺资源,这对希望建立类似快消行业的连锁模式具有极大的挑战。因此,医疗服务行业的连锁复制具备自身明显的特点,很难照搬其他行业的扩张模式,其中对于速度和时机的把握尤其困难,这将最终考验投资者的决策能力。

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