新型诊所的服务能力定位:能做和不能做

近日,美国的一家私募股权投资公司American Development Partners向美国最大的应急医疗中心(urgent care centers)运营商American Family Care投入了10亿美元,以帮助其再扩张300家应急医疗中心。自从平价法案(ACA)推动以来,作为急诊室(ER)的替代解决方案,应急医疗中心获得了大规模的增长。大量的医院都自己开设或与外部的应急医疗中心合作,以推动急诊室使用率的下降,从而适应医保和商保对医疗费用的控制。全美第二大商保公司Anthem更是在密苏里等几个州宣布不再赔付非必须的急诊室项目,要求用户前往应急医疗中心处理非真正急诊问题。

另一方面,以CVS的分钟诊所为代表的快速诊所也获得了高速的发展。根据美国国家经济局(National Bureau of Economic)的最近一篇论文显示,住在拥有零售诊所(包括快速诊所和应急医疗中心)附近的用户因为流感去急诊室的情况减少了12.3%,因为糖尿病相关问题去急诊室的减少了4.1%。如果减少相应的急诊室问诊频次,每十万人口可年度节约81.7万美元。

从美国市场来看,快速诊所和应急医疗中心作为医疗服务链条上分拆的服务,是将符合某一类特征的医疗服务商业化的典型代表,其成长的环境是基于美国对医疗控费的持续推动。这两者的价值在于几个方面。首先,快速诊所的服务时间上更长,弥补了非门诊时间和节假日的基础医疗服务真空,避免在这些时段内病人不得不因为常规问题而选择价格昂贵的急诊室。

其次,则是费用控制,快速诊所和应急医疗中心分别对标传统基础医疗机构以及急诊室,价格更低,因此可以直接降低就诊成本,对商业保险公司、企业和联邦政府的控费直接有利。

快速诊所和应急医疗中心运营趋势有两方面。一是标准化,运营方大都通过建立标准化的治疗流程来指导医务人员进行治疗和用药,这样可以将风险降低。另一趋势则是与传统医疗机构的多层级合作,比如快速诊所与传统医疗机构的纵向合作,以及Walgreens加入ACO的努力。这些措施一方面可以让快速诊所在遇到服务能力局限的时候,为用户寻找合适的转诊通道,一方面也通过更宽的服务时间和更方便的服务获得性,弥补传统医疗服务在布点和服务时间上的不足。

不过,虽然有价格和服务灵活性上的优势,快速诊所和应急医疗中心在服务能力上仍然是有局限的,比如CVS对执业护士可以治疗的疾病种类有明确的规定,而应急医疗中心所处理的急症是不具有生命危险的。因此这类创新的医疗服务机构的定位是作为医疗服务链条的一个重要分支,目标是改善效率和控制费用,但由于其本身服务范围的局限,和传统医疗的合作成为不可少的一部分。

快速诊所和应急医疗中心的案例给予的启示是:医疗服务的创新模式必须明确什么可以做,什么不能做。快速诊所和应急医疗中心的成长都得益于对传统服务模式价格太高的顾虑,支付方希望寻找价格更为经济的服务模式,避免如急诊室这样的高额支出。快速诊所虽然服务的类别有限,但能够满足一部分最常规的基础医疗需求,在发展途径中,快速诊所针对自身具备服务能力的疾病展开,背后的核心考虑是这些服务项目可以通过成本较低的执业护士去完成,发展的目光并不放在项目的全面和深入上。这让快速诊所得以控制成本,同时保持服务的明确定位。而应急医疗中心则切中急诊室中低风险项目迁移到其他机构的可能性,最大程度地通过成本来吸引支付方。

这两类服务模式的创新都得益于明确的定位,并不要求面面俱到。在自身实力不足的领域,则通过与其他医疗机构的纵向合作来完善服务。总结来说,服务的创新方需要明确自身的能力什么能做,什么不能做,才能精确地切准一个市场,而反之,面面俱到可能会将创新拖入成本过高,收入潜力跟不上成本的陷阱。

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